Blog

20 mei 2019 | Leiderschap deel 2

	Jorg Sauer Via mijn blog wil ik met jullie delen wat mij bezig houdt over diverse onderwerpen, maar ik wil jullie ook aanzetten tot nadenken en misschien wel een reactie ontlokken.
	jorg.sauer@vhp2.nl

In mijn vorige blog (https://www.vhp2.nl/nl/blog/leiderschap/) sneed ik het onderwerp ‘Leiderschap’ aan en hoe dit in verschillende gedaantes de laatste tijd tot mij kwam. In deel twee ga ik verder in over leiderschap op de werkvloer en mijn persoonlijk leiderschap.

Vragen/klachten van leden over hun eigen (soms narcistische) leidinggevende

Soms krijg ik persoonlijk vragen of klachten van onze leden over de manier waarop hun leidinggevende met hen omgaat maar vaker hoor ik zulke klachten van onze juristen die de belangen van onze leden behartigen.

De stijl van leidinggeven is van groot belang om betrokkenheid en veiligheid in de relatie werknemer en leidinggevende te creëren. Vanzelfsprekend heeft ook de werknemer een verantwoordelijkheid bij een conflict in de relatie met zijn of haar leidinggevende en daar wijzen wij onze leden zeker ook op. Door de hierarische inrichting van organisaties zien we echter te vaak dat werknemers het onderspit delven als het erop aan komt.

In deze blog van MD Assessment Coaching en Training over slecht-leiderschap staan veel herkenbare zaken waar onze leden regelmatig tegen aan lopen. Een belangrijk statement uit de blog is deze: Sanders[1] onderzocht vooral de emoties hoogmoedige/zelfzuchtige trots ten opzichte van de emotie authentieke trots. Daarnaast onderzocht zij de emotie minachting. Zij stelde vast dat als het zelfbeeld van leiders als moreel persoon geactiveerd is, onethisch gedrag dan vermindert. Daarbij concludeerde Sanders dat minachting voor personeel daar tegenin werkt: hoe meer leidinggevenden gevoelens van minachting ervaren jegens hun personeel, des te meer zij geneigd zijn om zich onbehoorlijk te gedragen tegenover het personeel.

Persoonlijk leiderschap

De bureauorganisatie van de VHP2 heeft turbulente jaren achter de rug. In de afgelopen maanden heeft het team met begeleiding van externe coaches aan de onderlinge samenwerking gewerkt. Mijn rol als leidinggevende kwam daar vanzelfsprekend ook aan de orde. Zonder in de details te treden kwam de feedback van mijn collega’s bij mij stevig aan. Ik vind het best lastig om kritische kanttekeningen van mijn collega’s open in ontvangst te nemen en om aan hen te laten zien wat de feedback met mij doet.

Door op de oprechte intenties van mijn collega’s te vertrouwen en hun behoefte aan verbinding met mij te honoreren konden wij uiteindelijk met het team heel openhartig het thema leiderschap bespreken.

Als leidinggevende geef ik werknemers graag veel ruimte om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Ik doe dat omdat ik erin geloof dat professionals gebaat zijn bij veel eigen ruimte en dat mijn rol als leidinggevende vooral een coachende en verbindende moet zijn dan een sturende en controlerende.

In dat verband is het goed om het verschil tussen delegeren en empoweren te kennen: